¿Por qué odiamos a la Generación Y?
Por Carolina Bellora* (Fuente: MateriaBiz.com)
La irrupción de una nueva generación de jóvenes en el mercado laboral está sacudiendo las prácticas tradicionales para atraer, desarrollar y retener el talento dentro de las organizaciones. La generación "Y", personas nacidas luego de 1980, tienen un perfil distinto al que las empresas están acostumbradas. Exigen carreras más aceleradas, mayor libertad y un claro equilibrio vida personal - laboral. Su vida personal está por encima de lo profesional, tienden a cambiar de trabajo en períodos de dos a cuatro años, y le dan más importancia a los desafíos que a la estabilidad.
En este escenario, donde el talento joven resulta altamente volátil y difícil de abarcar bajo los paradigmas tradicionales de la gestión de personas, los empresarios y ejecutivos (mayormente pertenecientes a la generación X o "baby boomers") están enfrentando este nuevo desafío de dos maneras:
a) En el mejor de los casos, intentando "cerrar la brecha generacional", lo cual no es más que un eufemismo para "hacer que esta generación se parezca y se adapte lo más posible a nosotros".
b) Y en los casos más extremos, entablando una ofensiva moral en contra de los comportamientos demostrados por la generación Y, los cuales son traducidos en "falta de compromiso y ética de trabajo".
Claramente la Generación Y está bajo la mirada de un jurado exigente y el veredicto por ahora no es nada bueno. Además de la falta de compromiso con el trabajo, es frecuente escuchar de ellos que son demandantes, impacientes, desleales e incapaces de entender lo que constituye un comportamiento corporativo adecuado. Los ejecutivos y gerentes se quejan acerca de la exigencia de esta generación a la hora de avanzar en sus carreras ("quieren ser gerentes pasado mañana") y su propensión a pedir aumentos salariales con mayor frecuencia e intensidad que otros trabajadores.
Con todas estas declaradas "carencias", ¿por qué alguien contrataría a un miembro de la Generación Y? Para la mayoría de los empleadores la respuesta es obvia: no tienen elección. A pesar de todo lo que se sabe acerca de la importancia de desarrollar talentos, y a pesar de las grandes sumas de dinero que se destinan a sistemas y procesos para contratar y retener el talento, a muchas empresas todavía les resulta muy difícil llenar puestos clave, lo que limita seriamente su potencial de crecimiento. Y aunque algunos ejecutivos todavía creen que pueden encontrar empleados talentosos pagando primas o utilizando a los mejores reclutadores ejecutivos, lo cierto es que el caudal de empleados de alto potencial resulta generalmente insuficiente para ocupar los puestos clave de las organizaciones. Esta escasez crónica de profesionales a través de la economía argentina y mundial significa que pocas empresas pueden permitirse el lujo de rechazar a alguien que podría realizar un buen trabajo, y mucho menos a toda una generación entera.
La cuestión clave para los empresarios, entonces, no es si deben contratar a un miembro de la Generación Y, sino cómo sacar el máximo provecho de ellos.
No resistamos el futuro
No será sencillo para las organizaciones implementar prácticas que impliquen negociar aspectos absolutamente nuevos en la relación laboral, y desafiar la manera en que el trabajo se viene desarrollando desde hace décadas. Y mucho menos sencillo será para los empresarios y gerentes desarrollar un liderazgo basado más en la confianza y el respeto que en la autoridad y el control. Sin embargo, no nos queda otra alternativa.
La Generación Y representa en la actualidad un recurso vital para las empresas hambrientas de talento. Los enormes costos de encontrar y contratar talento sobresaliente en la actualidad, sin mencionar los millones de dólares en productividad que no se obtienen cuando los empleados de una empresa no se sienten comprometidos con sus trabajos, resaltan la necesidad de dedicar más tiempo y recursos para atraer, desarrollar y gestionar el talento joven.
Los líderes de las generaciones anteriores debemos bajarnos del pedestal y dejar de evaluar si nos gusta o no trabajar con la Generación Y. Es tiempo de admitir que la forma de trabajar en las organizaciones está cambiando y que tenemos suerte de contar con un grupo de personas optimistas y con gran autoconfianza liderando este cambio. La pelota está de nuestro lado. Si queremos sacar provecho de esta nueva generación, deberemos tomar medidas imaginativas, dialogadas y pactadas, que no supongan un rechazo del talento joven y que impulsen los cambios organizacionales requeridos para competir en el siglo XXI. Y en todo caso, sincerarnos y admitir que la mayor desgracia de la juventud actual es que ya no pertenecemos a ella.
En un próximo artículo, desarrollaremos estrategias para fidelizar a los empleados de la Generación Y.
*Consultora en Capital Humano, especialista en gestión del cambio y desarrollo de talento. Profesora de la Escuela de Negocios de MATERIABIZ .
La irrupción de una nueva generación de jóvenes en el mercado laboral está sacudiendo las prácticas tradicionales para atraer, desarrollar y retener el talento dentro de las organizaciones. La generación "Y", personas nacidas luego de 1980, tienen un perfil distinto al que las empresas están acostumbradas. Exigen carreras más aceleradas, mayor libertad y un claro equilibrio vida personal - laboral. Su vida personal está por encima de lo profesional, tienden a cambiar de trabajo en períodos de dos a cuatro años, y le dan más importancia a los desafíos que a la estabilidad.
En este escenario, donde el talento joven resulta altamente volátil y difícil de abarcar bajo los paradigmas tradicionales de la gestión de personas, los empresarios y ejecutivos (mayormente pertenecientes a la generación X o "baby boomers") están enfrentando este nuevo desafío de dos maneras:
a) En el mejor de los casos, intentando "cerrar la brecha generacional", lo cual no es más que un eufemismo para "hacer que esta generación se parezca y se adapte lo más posible a nosotros".
b) Y en los casos más extremos, entablando una ofensiva moral en contra de los comportamientos demostrados por la generación Y, los cuales son traducidos en "falta de compromiso y ética de trabajo".
Claramente la Generación Y está bajo la mirada de un jurado exigente y el veredicto por ahora no es nada bueno. Además de la falta de compromiso con el trabajo, es frecuente escuchar de ellos que son demandantes, impacientes, desleales e incapaces de entender lo que constituye un comportamiento corporativo adecuado. Los ejecutivos y gerentes se quejan acerca de la exigencia de esta generación a la hora de avanzar en sus carreras ("quieren ser gerentes pasado mañana") y su propensión a pedir aumentos salariales con mayor frecuencia e intensidad que otros trabajadores.
Con todas estas declaradas "carencias", ¿por qué alguien contrataría a un miembro de la Generación Y? Para la mayoría de los empleadores la respuesta es obvia: no tienen elección. A pesar de todo lo que se sabe acerca de la importancia de desarrollar talentos, y a pesar de las grandes sumas de dinero que se destinan a sistemas y procesos para contratar y retener el talento, a muchas empresas todavía les resulta muy difícil llenar puestos clave, lo que limita seriamente su potencial de crecimiento. Y aunque algunos ejecutivos todavía creen que pueden encontrar empleados talentosos pagando primas o utilizando a los mejores reclutadores ejecutivos, lo cierto es que el caudal de empleados de alto potencial resulta generalmente insuficiente para ocupar los puestos clave de las organizaciones. Esta escasez crónica de profesionales a través de la economía argentina y mundial significa que pocas empresas pueden permitirse el lujo de rechazar a alguien que podría realizar un buen trabajo, y mucho menos a toda una generación entera.
La cuestión clave para los empresarios, entonces, no es si deben contratar a un miembro de la Generación Y, sino cómo sacar el máximo provecho de ellos.
No resistamos el futuro
No será sencillo para las organizaciones implementar prácticas que impliquen negociar aspectos absolutamente nuevos en la relación laboral, y desafiar la manera en que el trabajo se viene desarrollando desde hace décadas. Y mucho menos sencillo será para los empresarios y gerentes desarrollar un liderazgo basado más en la confianza y el respeto que en la autoridad y el control. Sin embargo, no nos queda otra alternativa.
La Generación Y representa en la actualidad un recurso vital para las empresas hambrientas de talento. Los enormes costos de encontrar y contratar talento sobresaliente en la actualidad, sin mencionar los millones de dólares en productividad que no se obtienen cuando los empleados de una empresa no se sienten comprometidos con sus trabajos, resaltan la necesidad de dedicar más tiempo y recursos para atraer, desarrollar y gestionar el talento joven.
Los líderes de las generaciones anteriores debemos bajarnos del pedestal y dejar de evaluar si nos gusta o no trabajar con la Generación Y. Es tiempo de admitir que la forma de trabajar en las organizaciones está cambiando y que tenemos suerte de contar con un grupo de personas optimistas y con gran autoconfianza liderando este cambio. La pelota está de nuestro lado. Si queremos sacar provecho de esta nueva generación, deberemos tomar medidas imaginativas, dialogadas y pactadas, que no supongan un rechazo del talento joven y que impulsen los cambios organizacionales requeridos para competir en el siglo XXI. Y en todo caso, sincerarnos y admitir que la mayor desgracia de la juventud actual es que ya no pertenecemos a ella.
En un próximo artículo, desarrollaremos estrategias para fidelizar a los empleados de la Generación Y.
*Consultora en Capital Humano, especialista en gestión del cambio y desarrollo de talento. Profesora de la Escuela de Negocios de MATERIABIZ .
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